金融的供给侧改革，旨在调结构和防风险，重点在于微观金融主体改善服务供给，提高资源配置效率，促进金融服务实体经济的质量。从目前的市场结构来看，大型和复杂的金融机构和金融集团，是金融服务供给的主体，在市场中发挥着核心作用。这些机构无论是业务组合，还是组织形式，都具备金融控股公司的特点。所以，金融的供给侧改革，载体和抓手都离不开这些事实上的金控。 9月13日，央行发布《金融控股公司监督管理试行办法》，就是对纯粹型金控开展监管的起点和里程碑。 回归客户有三个层面 招商局金融事业群/平台执行委员会委员胡斌认为，解决金融服务供给侧的问题，从金控内部看，无论监管政策如何变化，经营环境如何波动，作为金融服务的供给方，其服务客户的本质不会变，客户作为商业逻辑起点的本质不会变。因此，金控总部和成员企业的任何战略转型和模式升级，核心都是服务客户，重点是回归初心，回归客户需求。 一切以客户为中心，并非虚与委蛇的政治正确话语。这个理念，可以体现在金控宏大的战略当中，也可以渗透在具体细节里面。曾经获得奥斯卡最佳影片奖的《绿皮书》有一个细节：托尼生活拮据，无奈之中去当铺把手表当掉，以应付生活之资。后来托尼的哥哥去当铺赎回手表的时候，顺便客套地邀请当铺老板去家里过圣诞节。没有想到的是，当铺老板真去了，还带了老婆。这个铺陈，在电影里面只是一个黑色笑点，但从服务客户的角度来看，却有一定的代表性：当铺老板利用市场强势地位赚了客户的钱，还没有能够理解客户的真实意图，没有与客户建立良性互信的关系，也没有形成良好的社会形象。 一段时间以来，包括金控在内的金融行业，被指责脱实向虚、资金空转、监管套利，甚至被认为是系统性风险来源之一。要根本改变这个状况，就要回到需求侧，从客户的角度思考所有经营活动和环节。回归客户的问题主要包括三个层面： 第一是产品。从功能上看，金融机构是支付中介、信息中介、资金中介和信用中介。作为中介方，金控必须要有合规、合意的产品来连接客户，比如支付结算、储蓄存款、零售贷款、证券投资和资产管理等等。通过这些产品，金控为客户创造和分配价值。 第二个层面是技术。从更广泛的意义上来看，这其实是渠道的范畴。金融服务是一个古老的行业，但一直以来就具有技术密集型特点，不同时代的主流技术手段都会在金融业充分应用。先进的技术手段通常会给金融机构带来竞争优势。当前，金融科技正在变革金融业。通过前沿技术，金控为用户带来更佳的服务体验。 第三个层面是场景。风起云涌的金融数字化改造、智能化转型和模块化拆分，使得金融服务可以嵌入任何用户场景当中，包括吃、喝、玩、乐、医、养、游等等，甚至可以构建一个或者多个生态体系。通过丰富的场景，客户获得一体化、一站式的数字化服务体验，金控打造了门户，导入了流量。 由此，所谓金控，从客户的角度，就是在什么场景、用什么技术、提供什么产品。这三个层面是金控自身转型升级的着力点。 从金融控股到数据控股 通常，多牌照、多元化、企业集团，是金控的特征。在组织架构、管理战略、监管制度等方面，金控通常是按照业务单元、金融牌照的类型进行标识和管理的。金控内部成员企业的股权、资金、客户、业务等，也是按照这种类型进行规范和隔离的。 实践中，金控招致的种种非议，基本上都是因为突破了这种屏障。比如，银行的资金流入证券板块，就会出现“银行资金非法流入股市”的争议；如果保险资金去控股银行、证券，或者银行资金进入信托领域，就会出现“循环出资、资金空转”的争议等等。为了防范风险，金控内部按照业务条线进行分业经营和分业管理，同时，这种管理方式的确增加了金控协同的难度，影响了金控围绕客户需求提供产品、整合技术、营造场景的集团化效果。 随着科技的发展，重新审视产品、技术、场景这些客户服务要素，可以发现，以数字化转型为基础，以智能化为契机，金控可以通过另外一种方式来进行一体化整合。这个整合的载体，就是数据。 当前，各金融机构空前重视科技，重视数字化。金融业已经进入“数据红利”时代。金控的渠道、客户、产品、运营、风控等，都可以通过统一的标准进行数字化和标签化，最终形成集中的数据仓库，尤其是客户信息和业务结构信息。监管有特殊要求和规定的可以先脱敏再集中。数据汇总到金控层面，可以进行更加全面和准确的客户画像、风险描述和盈利分解，为精准营销、交叉销售、风险管控、效率分析提供信息支持。 来自不同成员企业的数据信息和指标，就如同来自不同成员企业的财务指标一样，可以被加总、去重、合并、比较。金控总部对数据进行专业的经营和配置，就如同金控对成员公司的股权和资金进行资本配置一样。数据与资本，都是生产资料和生产力。从这个角度看，金控也可以是一个数据控股公司。 将成员子公司的市值在金控总市值中的占比，与各子公司的数据量（或其价值）在金控总数据量中的占比进行比较，会是很有意思的一个角度。理论上，两者关系应该大体一致，才能说明金控经营者充分发挥了各机构自身数据的作用和价值，也说明市场对于金控成员机构数据价值的定价是有效的。但是再深究一步，如果两者关系一致了，说明金控内部协同不够，金控总部没有将数据相对优势企业的数据价值，通过内部协同的努力，进行共享、调配，带动数据相对劣势企业的发展。当然，由于数据量及价值的衡量还是全新的课题，目前现实中并没有任何关于这两个比例关系的实证研究和统计。 另外一个观察角度是数据控股关系与股权控股关系，两者也不会是一致的。由于银行或者保险的客户数量更多，客均价值潜力更大，其在金控中贡献的数据量和数据价值，通常要超过其他成员企业，因此，数据价值比例与股权比例应不会存在直接的关系。这是由不同牌照金融机构的业务范围、客户特点决定的。这种数据的总量、质量和价值方面差异，我们可以定义为金控内部成员机构之间的“数据差”。“数据差”的存在，是协同能够产生的根本原因和动力。金控总部在协同上的发力点，就是找到这种“数据差”，充分挖掘其背后的“价值差”。当数据作为一种资产被广泛接受并定价的时候，数据价值在金控管理中的地位会明显提升。届时，数据价值可能会和财务、业务指标一样，成为重要的管理标的。 监管机构也可以建立“数据控股公司”的思维，运用监管科技，通过对金控整体数据进行专业监管，更加有效地监管金控经营行为。在数据控股公司的理念下，监管机构可以看到金控的全图景，包括业务结构、资金流向、股权关系穿透、流动性状况等等，而且是能够覆盖所有成员企业并且交叉验证的。监管套利、循环出资等问题将更加容易被发现、定位、跟进和纠正。 基于此，金控的供给侧改革，其实就是三个要素：客户、数据和监管。这也决定着金控的未来。而这三个要素，都可以通过“数据控股公司”的思维进行统筹、管理和优化。
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